2018年12月6日，我还没有正式踏进游戏行业的大门，偶然间看到了游戏公司创梦天地赴港上市的新闻。配图中的陈湘宇、高炼惇、关嵩、何猷君等人意气风发，笑容灿烂。这是我对游戏行业的第一印象。

后来，我在FBEC2019大会上第一次见到Jeff高炼惇，他作为受邀嘉宾前来演讲，谈全球游戏市场的变化。那正是超休闲游戏如火如荼的时候，他提到“超休闲游戏在未来24个月应该会面临生死存亡”，令我印象深刻，也因此对这家游戏公司又多了一分关注。

近两年，我不断在不同媒体的报道中看到创梦天地要转型的消息，我知道他们聚焦了游戏、SaaS、线下店三条业务线，瞄准了消除、竞技、中重度三条赛道。如今均颇有起色。

我有些好奇，成立12年来，他们自己如何看待公司的发展，为什么会出现“走乱”的时刻，又为什么能果断转型、迅速构建起多元化布局的能力。战略聚焦后他们还能为游戏行业带来那种现象级的时刻吗？

以下是我与Jeff的对话：

搞清楚what you believe ，一路走到黑

游戏陀螺：先聊一下公司这些年的表现。创梦天地已经12年了，从一开始风光无限，到经历低谷，再到如今重振旗鼓。你自己是怎么看待公司这些年的发展？

Jeff：从行业影响力来说，肯定不如从创业到2015年那段时期，那应该是创梦天地在整个行业影响力最大的时候。从2015年开始，我们相对比较沉默，也在思考再往后的方向是什么。现在还没有从低谷走出来，而是找到了一条怎么从低谷走出来的路。

游戏陀螺：为什么从2015年开始变得比较沉默？

Jeff：因为要改变思维，从一个私人企业往资本市场的角度去思考公司战略，以及我们该做什么事情。

其实从2014年我们去纳斯达克上市的时候，就已经发生了一次很大的改变。纳斯达克退市后，到2018年，我们决定在港股上市，市场又变了一次。这些都是非常大的影响。

因为虽然我是公司的创始人之一，但创始人上面还有董事会，董事会上面还有股东。如果问我是为谁打工的，肯定是为股东打工的。那我就要考虑，当股东是VC的时候，他的思路是怎样的；当股东是美国基金的时候，他的思路又是怎样的。

美国基金不考虑利润，国内的话，2015年、2016年的时候是利润为王。但港股是中美之间的一个平衡点，因为它既有国外的基金，也有国内的基金。这时肯定会把公司最重要的事、最紧急要做的事情重新排列。

游戏陀螺：那你们2018年港股上市的时候，是如何排列自己要做的事情，定了什么发展目标？

Jeff：其实一直以来我们三个创始人的底层逻辑是没有变过的，希望做一家为用户带来快乐的公司，做一家让员工快乐的公司。且我们的目标就是在互动娱乐产业上。这个初心作为底层的时候，股东的变化，会影响着我们怎么利用钱和资源，去提供什么样的服务。

其实不管是2018年，2014年，还是刚创业，我们一直都在这条路上走，但是因为从2015年开始经历了三次不同市场的冲击，跑得有点乱。现在我们做游戏、做SaaS业务、做线下店，其实万变不离其宗，都是围绕这个初心的。

QQfamily线下店

游戏陀螺：现在这条路好走吗？

Jeff：还是有很多的风险和挑战需要去突破。因为创梦天地是一家12年的公司，有12年优势积累，也有12年问题积累。这些优势可能在之前是一个很大的优势，但后面也会变成包袱。

从整个乐逗游戏来说，2020年我来管理之后，其实就是思考要怎么把过往种种包袱，不管是好的坏的，重新以现在及未来的眼光去看，把好的包袱做得更好，把坏的包袱要么卸掉，要么重新组合，变成一个好的优势。

2020年思考这个问题，2021年踏出了这一步。不过2020年以来我做的事情，不是我有多么优秀，而是我的团队本来就是优秀的。但是如果一会儿让团队往西走，一会儿让他们往东走，一会儿又让他们等一等，再想想怎么走，那他们哪时候会到终点？

游戏陀螺：还是需要你作为领导者有一个清晰的规划。

Jeff：坚持，我觉得作为领导者需要有一定的坚持。这也是从Steve Jobs身上学到的，搞清楚what you believe，一路走到黑。

游戏陀螺：能不能展开讲一下，过去12年创梦天地都有哪些包袱？你们又如何改进的？

Jeff：第一，开始自研，有能够让人记得的游戏了。而且创梦天地自研的产品不是中国其他厂商也会做的，质量也绝对是一个比较高的水平。

第二，从发行策略来讲，我觉得到2020年，大家还是会把创梦天地定位成休闲游戏公司，专门做海外游戏代理。这个品牌印象一直没有甩开。

今年，至少大家会意识到创梦天地不只是这两个标签，现在还有竞技，在中重度领域也有一些突破。而且创梦天地有一个比较完整的pipeline，上面的策略也是会坚持性地落地，不再只是说半年后我会发什么（却没有实现）。

我觉得作为一家超过12年的公司，如果你的业务、品牌跟12年前是一样的，那只代表你一定是过气了。12年前跟12年后不一样，才会有增长。

第三，这两年间，创梦天地在说到做到这件事情上有了比较大的变化。

比如之前一直被诟病的，我们说要为用户带来快乐，但是TapTap评论区、B站评论区是怎么样的？做出来的游戏又是什么样的？或者说今年要开多少家店，要做多少件事情，最终有落地吗？有交付吗？

我觉得今年，不管是乐逗游戏，还是我们其他业务，都是有一定交付的。当然我不敢说每一个交付都做到圆满，但至少这也是一个质变。

游戏陀螺：在实现这些质变的过程中，创梦天地的基因起了多大的作用？

Jeff：长达12年，经历了两次上市以及人员变迁，很难说有什么特别的基因。

从行业的维度来考虑，创梦天地的起家是发行，做海外发行及代理海外产品进中国，海外产品是基因。但从2015年开始，我们最核心的长板被这个时代淘汰，整个中国开始往自研走，往国产游戏走。现在海外游戏进中国发行就不是一条很能走的路。

而且，当一家公司长达12年，且人员基数这么大的时候，它的基因就不会太明显。越明显的基因，可能是长板，也可能是最大的短板。这些公司一定是靠某一个机会弯道超车，然后开始分散风险。分散风险的过程其实就是要提高底板，提在一个比较高的水平上，那自然就不会有太强大的基因了。

就像一个人的职业规划，最早进一家公司要先学习这个工种是干什么的，但是晋升就需要有质的变化。大概28岁到35岁构建长板，靠长板在公司活5、6年。过了35岁之后，大部分的人都会往管理岗走，这时候就要看综合能力了。

这跟公司发展是一样的道理。对创梦天地来讲，现在的问题就是要提升综合能力，但业务越散就越难提，所以就需要战略聚焦。

战略聚焦下的多元化布局

游戏陀螺：谈谈战略聚焦吧。为什么会布局线下和SaaS业务？

Jeff：最早我们通过线上娱乐带给用户快乐，但只留在线上的话，我们从第三梯队升到了第一梯队的末端，竞争对手越来越强大，比如腾讯、网易，他们的资本、能量储备都不是我一招两招可以碾压过去的。

做线下业务，并不是我们为了多元化而想出了线下，而是我们没有忘记初心，希望为用户带来更多的快乐。在这个过程中，我们希望投入了精力、钱、资源之后可以回收回来，并且产生利润和公司价值。于是就发现，为什么我们不考虑线下呢？

至于SaaS，其实我一开始挺反对的。我们刚创业的时候，陈湘宇、关嵩和我三个创始人，他们两个都是技术男。那时候中国有上万个渠道，用户巨分散。我觉得统计系统买一个就好了，但这两个技术男说“不行，自己写。”后面就形成了一种文化。

包括买量后台，我说干嘛自己搞呢？我认识ironSource，认识AppLovin，我们可以跟它战略合作。他们说“不行，自己写。”

写完之后，我们自己感觉挺好用的，然后一些我们的投资公司看到这些工具，他们也想用。他们用着又跟朋友说，后面很多人都来问我们能不能用。所以我们就开始思考是不是可以把它拎成一个单独的业务。

游戏陀螺：为什么非要自己写？

Jeff：一方面是另外两位创始人的坚持，因为他们是技术男。另一方面，把控这些技术在自己手上，可以更好地去服务用户。因为用户的快乐不单只是游戏带来快乐，是整个体验带来快乐，而技术就是实现整个体验的底板。

在我看来，游戏是整个创梦天地体系的底板。这个毕竟是我们的核心业务。但是游戏业务，即使我们走得越来越好，其实也就是回去当年的影响力而已。所以还是要三条腿走路。

游戏陀螺：游戏业务这块，你在战略聚焦的过程中是如何抉择的？

Jeff：我们不希望把自己定位成只能为某类用户提供快乐。只要是我觉得合理的，用户喜欢的，并且在我的战略上面，那我就会往这个方向思考。但如果不是在我这三个赛道上的游戏，我基本上全砍了。

游戏陀螺：砍了大概有多少项目？

Jeff：双位数吧！

游戏陀螺：为什么能这么果断地砍掉？而且只瞄准这三个赛道的话，也就只是为这三个赛道的用户提供快乐。

Jeff：首先，我的初心是要为用户带来快乐，其实什么类型游戏都可以。但这个市场上有太多的细分用户，我需要考虑我的资源、能力、人才能够去服务多少用户，哪一些用户的投入产出比是最好的。赚钱我才能守住公司的底板。

第二，创梦天地是一家上市公司。这就意味着我也要为资本市场负责任，他们某程度也是我的用户。所以我需要考虑哪一些赛道有战略意义，值得我们持续投入，可以给市场看到未来的增长希望。

第三，我做每一个赛道都一定会有失败的可能性。失败不可怕，可怕的是失败的经验没有累积下来，你不干了。我要再挑出一些赛道，是我虽然失败了，但可以用这个经验让下一款产品的成功率更高。

综合了这三方面考虑，所以我选择这三条赛道。

游戏陀螺：你怎么评价这三条赛道？

Jeff：消除这个最简单，我们具备具备研发、发行长线的积累，人才匹配、方法论、工具链和厂商资源都有很多年的沉淀。消除是我们对休闲游戏最深最对理解的一个领域。

而中重度赛道上，我们的自研团队暂时不会自己立项做，更多依靠投资、代理发行等手段来做这类产品。这里也会有所取舍，像SLG这样的玩法品类我们没有太多比较优势，就会坚决不做，但动作RPG、卡牌RPG，我们既有运营的能力，投资布局的团队也有研发的积累，可以形成很好的互补配合，合作共赢。而且，这样吃我们的资源会比较少，就可以优先保障现有自研产品成功做出来。

省下来的自研资源，其实都放在竞技赛道上。我觉得竞技赛道是未来。

所以你可以这样理解，RPG中重度是用来守底板，守短期利润、流水。消除是我们中长期的品牌积累。竞技就是为未来去构建的一个能力。

游戏陀螺：为什么竞技是未来？

Jeff：直播平台这么多，它缺优质的内容。每一个行业一定都会经过质的变化，直播其实已经非常火了，没有停下来的趋势，但现在的直播我觉得还是1.0时代。你反看六年前的直播，跟现在相比，只是量上面的变化，质上面是没有变化的。直播要发生质的变化，竞技游戏是游戏直播里面最好的产品，最值得去讲的。

而且，我觉得未来竞技游戏一定不会只控制在一个人手上。

游戏陀螺：为什么会从《全球行动》切入？RTS并不好做。

Jeff：《全球行动》是我来管理乐逗游戏之前就立好的项目。当时我定了竞技赛道之后，是考虑过砍RTS的。因为当时《全球行动》其实有很多短板，RTS个领域也已经很久没人碰，它的天花板不会太高。

我还得考虑到RTS的微操，大局观，是不是能很好地展现在手机平台上？即使解决了，但上手门槛还是非常高，直接划了一条线，你可能就这么多用户。

当时也是公司总办那边给我讲的一句话，把我惊醒了。他说“Jeff，如果你想往竞技项目上走，迟早要去从零到一。如果你现在砍了《全球行动》，没问题，那我们的第一款产品就会是《小动物之星》。”

也就是说，从2020年6月份我去接手，定了一个赛道，要等一年的时间才可以出第一款游戏，去构建我的优势。那为什么不拿两个月后就可以发的产品先去试试呢？

游戏陀螺：那你是怎么从零到一构建竞技优势的？

Jeff：就打呗！就像我今天一个朋友说“Jeff你摄影很厉害，打拳很厉害，是怎么做的这么好？”打比赛咯，多拍照咯，连照片都不拍，比赛都不打，怎么会厉害呢？没有什么捷径。

现在创梦天地好像已经有一些竞技上面的优势了，有能力搞全国大赛。今年3月份第一站武汉站才200队，现在成都站是3400多队。

游戏陀螺：增长了十几倍。是圈到了新玩家，还是现有玩家更愿意来参赛？

Jeff：现有的玩家更愿意来参赛。因为比赛这个东西你只要持续的、有恒心的去做，你的行业声音就会垒起来，这个是很自然的。

游戏陀螺：这一年来，乐逗游戏品牌口碑也越来越好了。你觉得是为什么？

Jeff：我知道你想听什么，一些很取巧，很传奇，很弯道超车的一些策略，但说实话真没有。因为这一次是我带了几百号人去改变的，真的不适合骚操作。

我就是要求每一个项目在还没有发行前，每个OKR一定要两个月见一次用户，不管规模是大是小。但下一次OKR见用户的规模一定要比之前大。

以前我们发游戏，数据很重要，做测试了没？付费转化率怎么样？ARPU怎么样？现在既然要重视用户口碑，测试就不单只是看核心数据，而是看评论、打分。评分变低还是变高了？为什么会变低/变高？发现是这个原因变高，那其他部门也去学习一下，把这些方法落地到他们的项目上。

游戏陀螺：就还是要根据用户反馈来调产品，去拥抱用户。

Jeff：对！既然我们希望改变在用户心中的形象，那就去走进用户。比如创梦天地以前很少参加展会，顶多就参加CJ。现在我们《卡拉比丘》参加了bilibili world，《梦幻花园》也参加了成都的一个线下快闪活动，面向用户的。

可能这也是我个人兴趣的原因。比如说像拍照、打拳，你们看到的只是我在台上打得多好，但台下其实就是苦练。直拳打一百拳，勾拳打一百拳，摆拳打一百拳，重复再重复，然后看自己究竟问题在哪里，明天再制定新的训练计划，一步一步来改变这个问题。不性感的一个故事。

参展bilibili world的《卡拉比丘》

游戏陀螺：为什么能这么坚定且有成效？

Jeff：我觉得是决心，还有战略的聚焦。

首先你要认识到自己的问题，不然是不可能改变的。二是要有决心去改变。三是我们战略聚焦之后，可以更focus地做事情。

因为我们在战略聚焦前，精力是非常分散的，分散就意味着你哪怕知道有问题，哪怕有决心去解决，但你没有能力去解决，或是你的能力不大，摊薄了。现在我们战略聚焦了之后，处理的事情更少，自然力度就更大。

控制好自己的心态

游戏陀螺：你提到游戏业务走得越来越好，也就是回去当年的影响力。现在的创梦天地距离回到当年的影响力，还差什么？

Jeff：时间，时间永远是你最大的敌人，也永远是你最好的朋友。这个时间未必是说我在抓哪一个风口所面临的威胁，而是我的投资人，员工，他们愿意陪你走多远。

还有人才，人才越充足，储备越多，成功率就越大，速度就越快。但是行业内卷也不是我能改变的事情，只能就是做好你自己。

因为现在游戏行业跟2014年，或者跟我们刚创业的时候又不一样。我经常会打个比喻，在创梦天地上市前那个阶段，做公司就像打拳，大家在同一个擂台上面，要么是你死，要么是我活。我分分秒秒都要看你在干什么，因为大家的游戏没什么两样，都是要吃人口红利，流量不是到我这里，就是到你那里，看谁砸钱砸得凶。但是我抢到了也不代表以后都是我的，有可能有一天又被你抢回去。

现在整个市场在往正规化、成熟化的方向走，你的段位到了一个层级的话，就是打高尔夫。你打小鸟跟我打小鸟，其实一点关系都没有，你四杆进洞不影响我四杆进洞。核心问题是你能不能控制好自己的心态，发挥出你自己的水平。

游戏陀螺：怎么解决投资人和员工的压力，跟时间赛跑呢？

Jeff：沟通。没有什么窍门。

其实就是拉齐大家的预期，尽量不要超出这个预期。定期去跟投资人汇报，定期去跟市场反映我们做了什么事情，出了问题尽早去处理，而不是后滞的。你跟大家说三个月后要做到这里，合不合理？如果是不合理的，那就不要做这个事情，取一个平衡。

很多初创公司都会犯这个毛病，投资人跟它说三个月希望你这样做，他回去跟员工聊完之后知道做不到，但为了应付投资人会说“OK！做！”。但三个月之后做不到呢？员工很气馁，公司也没有得到投资人的认可，双败！

游戏陀螺：你们现在能控制好自己的心态吗？

Jeff：对任何一家公司来说，当到了一定的体量还选择去上市的时候，投资人就会给到你一个误区，说“你看看别人怎么做的。”很多公司如果管理层不是那么成熟，他会犯的错误就是，别人这样做那我也试试这样做。试着试着自己想做什么都忘记了。

创梦天地在这个事情上学到了教训，所以现在其实就是还原基本步骤。我想做什么？我能不能做这个事情？如果我也想做，我也能做，那我就做好自己该做的事情。

我们现在整个策略，就是要做好的游戏。其实现在包括什么人玩竞技游戏，为什么大家喜欢玩、喜欢看竞技游戏；什么人玩消除游戏，为什么大家喜欢玩消除游戏，我们都很清楚了。问题就是多快真的可以做出成绩，做出一款产品，去获取大家的信任。

游戏陀螺：创梦天地距离跑出一个爆款还差什么？

Jeff：积累。

一款游戏要成为爆款，一方面是公司的综合实力、游戏的综合实力都很强，才有机会爆款。如果再加上一个非常好的时机，那你就会变成爆款。后面真的是看缘分了。

我说的爆款不是一爆就死的那种，这种机会成分更高，可能综合实力未必很强。但我们现在做的是大赛道，成熟赛道，就真的需要综合能力，因为要看的不是两周的数据，而是一年、两年、三年的数据。

对创梦天地来说，消除可能是离得最近的。消除赛道的综合实力是什么？从研发的角度，手感、故事、关卡，关卡更新的速度。从运营的角度，买量的能力，用户运营的能力。这个领域我们积累的最多，而且在行业是一个相对顶尖的水平。

竞技，我们综合能力相对来说比较缺乏，我们才发了两款竞技游戏，很多核心能力还在搭建。但从2020年到2021年，我们是有质的变化。至少我可以说，2022年可以基于2021年的成功和积累，去做下一代的产品，做出更高的高度。

中重度，我觉得通过这么多年的经历，我们积累了RPG能力，买量能力，游戏直播能力等。很多人说《荣耀全明星》有它机缘巧合的点。但综合能力不行的话，你不可能知道这个机会点。

游戏陀螺：未来的创梦天地还会有什么惊喜？

Jeff：不会有。因为如果我沟通做得好的话，就不是惊喜，是应该。惊喜就是你一直掖着藏着，突然之间做出来。如果我经常听用户的反馈，如果我拉齐了投资人，也拉齐了业务部门人的期待，哪还有惊喜呢？