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文/IVP’s Hypergrowth Podcast

欢迎来到本期IVP“Hyper-Growth”播客。在本系列节目中，IVP投资者将对话发展最快的公司的CEO，探讨在高速增长状态下公司建设的细节。

在我们的第一期节目中，IVP投资者Para Saljoughian与Supercell创始人兼首席执行官IIkka Paananen进行了交谈，谈论了公司的成功、首席执行官的职责、公司独特的去中心化管理结构，以及强有力的全球战略。

Ilkka Paananen，手游公司Supercell的创始人兼首席执行官，进入游戏行业纯属意外。他放弃了许多同学都会选择的管理咨询工作，在一家游戏开发公司做低薪酬的临时工。公司团队由游戏开发者和创意者组成，他们决定让IIkka担任CEO，这样他们就可以专注于游戏制作。几年后，IIkka成功把公司卖给了电子游戏发行商Digital Chocolate，并在那里工作了6年。之后不久，IIkka与人合作创立了位于芬兰赫尔辛基的游戏公司Supercell，如今Supercell的全球活跃玩家达到1亿，公司市值也突破了100亿美元。

Supercell创始团队成员具备广泛的游戏开发经验，涵盖多个平台和商业模式。Supercell出名的游戏是《部落冲突》和《皇室战争》，前者6年内收入超过60亿，后者的收入也超过了20亿。该公司的成功部分源于其去中心化组织结构，这种结构赋予了各游戏团队[他们自称为“细胞(cell)”]权力，消除了阻碍创新的官僚主义。

在本期对话中，Parsa和IIkka讨论了Supercell超速发展过程中的关键经验。本期对话还包含了IIkka对Supercell未来5-10年发展的预测，以及对当今游戏开发者的建议。

1. 小团队，大发展

减少管理层级，简化管理流程，使团队运作更加快速高效。

“若我们把传统的金字塔结构倒过来，结果会怎样？”

IIkka和他的创始团队推崇一种“零官僚主义”政策。为什么？团队从过去的工作经历中认识到，游戏公司进入快速发展阶段后，往往面临规模过大、流程繁琐的问题，这些将拖慢公司发展。因此，关键在于创立一种文化，追求速度优化并使各个游戏团队保持自主性。IIkka和他的团队认为，游戏开发团队最接近产品和客户，因此应当享有决策权。在这样的环境下工作，不仅创意者们倍感鼓舞，决策的质量和执行效率也更高了。《海岛奇兵》和《皇室战争》的开发过程中，团队内部产生了激烈的冲突，但因为游戏主管信念坚定，两款游戏都顺利发行。它们最终成为了全球热门大作。

2. 着眼于长期发展

利于短期发展的决策有时挺有效，但长线思维才能赢得未来。

“别在意短期的商业决策。你应该关心对长期发展来说正确的事。”

最初，Supercell在Facebook上发行游戏，希望建立起一个跨平台游戏公司。然而，他们很快意识到跨平台策略缺乏重点，在Facebook上发行的首款游戏也没有前景。在无数的团队和董事会讨论后，Supercell决定转向手游市场，认为这是对长期发展来说最佳的选择。这是公司的一个大变革，意味着他们要抛弃所有已建立的事物。如今回头来看，Supercell将它视为公司最关键的商业决策，它也展现了Supercell敢于舍弃中庸产品和调整着眼点的力量。

3. 敢于冒险，从失败中学习

公司不会因为承担风险而失败。他们失败是因为停止冒险。

“失败不是什么有趣的事……它一点都不有趣。你在一款游戏上投入了6-12个月的时间，结果它没能成功。我们庆祝的不是失败，而是从失败中获得的经验。“

自成立之日起，Supercell砍掉了数十个产品。尽管他们不认为砍掉项目是一种“失败”，Supercell的成功正取决于开发者具备风险承受能力，并且拥有失败的自由。许多公司可能将持续的失败视为令人担忧的因素，但Supercell对此持积极态度。失败是学习的机会。

作为第一家拥有两个价值数十亿美金产品的手游公司，Supercell为手游市场的许多后来人铺平道路。

以下是完整对话内容的文字版。

主持人：欢迎来到IVP“Hyper-Growth”频道。在本系列节目中，我们将对话发展最快的公司的CEO，并讨论在高速发展状态下公司建设的细节。如果你喜欢我们的内容，欢迎在SoundCloud上关注我们，或在iTunes上订阅我们的播客。谢谢，下面敬请收听节目。

Parsa：大家好，我是IVP的投资者Parsa Saljoughian, 在本期节目中，我们有幸请到了Supercell创始人兼首席执行官，Iikka Paananen。Supercell是一家位于芬兰赫尔辛基的手游公司，凭借《部落冲突》和《皇室战争》闻名全球。数据显示，《部落冲突》自发行六年来收入超过了60亿美元，而《皇室战争》最近也突破了20亿美元，这使Supercell成为了第一家运营两个数十亿美元项目的手游发行商。Supercell旗下还有《海岛奇兵》、《卡通农场》等游戏。

IIkka：感谢邀请。

Parsa：那么节目的开头，您能否介绍一下自己的背景。您最初是如何加入游戏行业，又是怎么创立Supercell的呢？

IIkka：我们在2010年创立了Supercell，创始人总共有6个。我们每个人都在游戏行业摸爬滚打了将近十年。我们都创办过公司，卖过公司，我们中有人制作过过手游，有人曾在3A公司、PC或主机游戏公司工作，有人做过社交游戏、Facebook游戏等等。我们拥有丰富的经验，涵盖不同的平台和商业模式。Supercell是基于我们的经验建立起来的。我们之所以能走到一起，是因为我们都目睹过同样的情况，当一家游戏公司取得成功甚至幸运地发行了一款热门大作后，他们将进入快速增长阶段，不仅收入增长，公司规模也在扩张。接着随着公司发展，他们通常会引入新的管理层级和流程，然后变得相当依赖流程。我们的想法是成立一家完全不同类型的公司，领导层在决定游戏类型上不起很大作用，公司的流程和管理层也很少。在大多数公司里，管理层决定了发展愿景，但我们开始问自己，如果由游戏开发者们自己决定会如何。游戏团队自己运作项目。我们开始思考如果颠倒传统的金字塔结构会如何。这使我们以一种全新的方式思考，或许我们可以考虑一下让游戏团队独立运作，让他们掌控自己的命运，或许他们可以成为大公司内的一个个独立公司。接着有人提议，与其称他们为游戏团队，“团队”，不如把他们称为“细胞(cell)”。这也促使我们思考该怎么命名这个整体，这些细胞的集合，后来有人提出“超级细胞(Supercell)”这个名称，这就是公司创立的经过。

Parsa：这真是有趣，我想关于你们的文化以及你作为CEO的职责，还有许多有待我们挖掘的地方。但在此之前，我们想了解公司创立初期的情况。最初你们希望建立一个重新定义社交游戏的跨平台公司。你们在Facebook平台上开始发行游戏，如今是成功的手游公司。我们接触过的每一家公司似乎都经历过这样的生存抉择时期。它在Supercell发展早期就出现了，在你们发行了Facebook游戏后，做出了转投手游市场的重大决策。在我们谈及文化方面之前，我想了解当时你们进行了哪些讨论，最终决定投入这个未知的平台。当时Facebook游戏，比如Zynga和其他公司正在蓬勃发展，请告诉我们你们做出了怎样的考量，你们如何确信这个决策是正确的？

IIkka：现在回想起来……我们的首款Facebook游戏《Gunshine》刚开始确实取得了不错的成绩。但当我们开始进一步发展时，很不幸，游戏指标没能提升。我们最初的梦想是制作可以玩很多年，并被人们永远记住的游戏。我们把任天堂游戏当成奋斗目标，随后意识到《Gunshine》不可能成为这样的游戏。游戏生命周期和长期留存率都不达标，因此我们决定砍掉它。正如你提到的，我们的最初理念是创造跨平台游戏，使玩家能够在台式机、网页、手机和平板等平台上体验游戏。但我们逐渐意识到这个战略没有重点，我们担心如此一来我们无法在任何平台上提供最佳体验。或许每个平台的体验都还行，但都不够好。与此同时，我们注意到了移动平台和平板的发展苗头。我记得我们买了一些iPad，办公室里的所有人都爱上了这个平台。但在我们体验该平台游戏的过程中，我们发现大部分游戏原本不是为该平台设计的，更像是从别的平台移植过来。于是我们决定赌一把，以iPad作为目标平台，并在后来扩展到智能手机平台。但我们最初的重点是平板，我们甚至把战略称为为“平板优先 (tablets first)”。不久后我们发现称其为“移动优先（mobile first)”更有意义。我认为我们放弃跨平台战略主要是为了更专注。当然，我们的团队很小，在众多我们具备经验的平台中，平板和后来的移动平台自然是我们的首选。

Parsa：如今看来这似乎是正确的决策，但我想当时必然很艰难。团队以及董事会成员之间大概都存在分歧。作为最终决策者的董事会对此有何反应？你和你的团队对这个新平台有多大的信心？

IIkka：嗯，我不认为这是单个人决定的。在公司成立之初我们就讨论过这个问题。随着讨论的深入，我们对它越发感到兴奋。并且当时我们获得了董事会的意见。我们公司幸运地拥有超棒的董事会成员和投资者。哪怕是成立早期，当时的主要投资者是Accel，他们刚在几个月前对我们进行A轮投资。我们找到董事会，诚恳地说明了情况和我们的计划。我们想让他们给我们点意见。我认为他们非常乐意看到我们专注于某一领域。每个人都相信移动平台仍然存在大量机会。

Parsa：因此你们决定转投移动平台。这种组织结构倒置一直是你们公司的核心文化之一。你们认为小规模、独立的团队能够产生高质量的作品，这种观念在你们转向手游市场前就存在了。你能谈谈这种文化吗？

IIkka：我想我们和一些传统公司最大的区别在于，在传统公司里，领导层制定愿景和决策，最后经由CEO审批。他们假定领导团队最了解情况，能做出正确决定，具备正确的视野。Supercell成立初期，我们对这种假设产生了质疑。我们不相信这世上有人拥有水晶球，能洞悉消费者的心意。我们相信游戏开发者才能做出最佳决策，因为显然他们是最接近产品也就是游戏的人，并且他们也是最接近消费者也就是玩家的人。我们相信在这样的环境下工作，不仅创意者们能掌控自己和游戏的命运，并因此大受鼓舞，还能提高决策的质量和执行效率。

Parsa：确实如此。我认为最好通过例子说明这一点。你们是否发行过某款游戏，你可能刚开始不看好它，但团队很有信心，若你们是传统型公司，可能就会因此错过一个机会？

IIkka：哦当然了有很多这样的例子。就拿我们最新发行的两款游戏《海岛奇兵》和《皇室战争》来说，两款游戏都受到了内部的强烈反对。事实上，我记得我们专门为《海岛奇兵》开过一次会议，当时所有游戏团队的主管和我都在场，一共10个人，其中9个人想取消这个项目。唯一不想取消的是《海岛奇兵》开发团队主管，因为他们团队仍然对游戏抱有信心。我们显然处于分叉路口，眼前有两条不同的道路。一是依照十分之九的人的想法结束这个项目，然后做点别的。这可能确实是正确的商业决策……但如果我们这么做，基本上就毁掉了小规模、独立的团队文化。如果我们做这个决定，我们就无法说我们的团队是独立的。如果你真正从长远考虑，就不要在意短期的商业决策，而应该关心对长期发展来说正确的事，那就是维持我们坚信的文化。我们决定让团队做自己想做的事。我想引用杰夫·贝佐斯（Amazon创立者）的话，“敢于谏言，服从大局”（It’s important to disagree and commit)，我想我们当时正是这么做的。有趣的是《皇室战争》早期也遇到了相同状况。刚开始很少有人觉得这游戏能成功。市场上许多最激进的创新都经历过这样的过程。所有后来大受欢迎的创新产品的共同之处在于，最初大多数人无法接受它们，直到它们进入更成熟的阶段之后。

Parsa：我在设想一个极端情况。你给团队和游戏主管很大的权力。假如一名游戏主管在某个游戏项目上投入了一年时间，结果并不理想。但要放弃一年多的开发成果是一件令人难以接受的事。既然你给了团队这么多控制权，你如何确保他们是坦诚的，做出对公司有利的决策呢？

IIkka：这又回归到了我们的文化上。我们的文化是独立和责任的结合。每个人都想要独立，做自己想做的事。但硬币的另一面是责任，这样才能让它保持平衡。我们如何定义责任？这些团队不是对我这个CEO负责，而是对Supercell的每个人负责。我认为正是这种强烈的责任感让团队团结在一起。我们希望每个团队都能优先考虑Supercell以及对公司最有利的事。我们很幸运拥有了这样一群员工。

Parsa：你们在7年里只推出了四款游戏。你是否担忧过自己设立的标准太高？

IIkka：事实上我们经常谈论这个问题，因为如果标准高得吓人，反而会搞砸事情，或者导致我们不敢发行游戏。可以这么说，高标准使我们变得太高傲，以至于无法发行游戏。理想情况下，我们应该忘掉所有做过的项目、取得的成功。就像我们一直所做的那样，尽量不去思考结果，甚至完全忘掉结果。试图专注于每日的工作，试图制作最好的游戏。然后发行它，让市场去检测它。是的，我们设立的标准很高，因为我们想保持小规模，我们不想成为发行数十款游戏的大公司。因此我想我们将继续保持这种高标准。

Parsa: 你刚才提到了一点，就是不去思考财务方面的结果。或许你们的投资者着眼于长期，但你仍然要对他们负责，持续推出促进公司发展的游戏。请问你遇到过哪些压力，你是如何应对的？你会选择目光长远的投资者，或者不会向你们施压的投资者吗？还是通过别的方式？

IIkka：不，正是如此。我们在融资或寻找新的合作者时，总是非常直接和诚实地说明公司的宗旨。Supercell的文化和运作方式是独特的。我们很清楚，如果对方不能接受这种文化和我们看待事物的方式，那就不应该合作。我们很幸运地找到了志同道合的投资者，并且无论经济形势好坏，他们一直坚守这种信念。

Parsa：你以前提过，项目被取消后，你们会喝香槟庆祝失败。你能谈谈这一点吗？

IIkka：噢，这是从一个由内部玩笑演变而来的传统，是在2012年初我们取消第一个项目时。这是我们的第一款手游，最终失败了。顺便说一句，终止项目不是我的决定，决定权永远在团队手中。他们决定取消该项目，那时我们还是个小公司，大约35名员工。我们在吃午饭的时候，团队主管告诉我他们要举办一个简短的反思会议，向全公司的人分享经验教训。失败不是什么有趣的事……它一点都不有趣。你在一款游戏上投入了6-12个月的时间，它就像你的孩子，你爱它，为它感到骄傲。但是它最后表现不理想，没有什么人喜欢它，你只能把它杀了。我们庆祝的不是失败本身，而是从失败中获得的经验。

Parsa：你给予团队很大的控制权，并且自称是这个行业里最没实权的CEO，这是个很有趣的定位。你为什么要这么说呢？我知道你把权力交给了团队，但你觉得这有效果吗？你是否因此受到过打击呢？你认为自己在公司里的角色是什么？你每天在花时间做什么？

IIkka：我之所以这样形容自己，因为我认为这是Supercell的理想运作方式。我不确定自己是否真的是行业里最没实权的CEO，但这是我的目标。我很乐于把决策权交给团队。团队或部门做的决策越多，我做的决策越少，这对公司来说就越好。这意味着决策者最接近游戏，接近消费者。也正因为团队自己做决策，我们的决策过程相当高效。我很担心所有决策的责任转移到我身上，我不希望这样的事发生。因此，在理想情况下，团队将作出所有决定，使我成为最没权势的CEO。这就是我这样形容自己的原因。并且这会是我的一个目标。

Parsa：我想花点时间了解你们的国际化战略。Supercell似乎一直具备核心全球竞争力。我不知道这(国际化)是否是赫尔辛基或整个芬兰企业的特点，但我很好奇，你能为其他想在国际市场开展业务的人提供哪些建议？有哪些短期和长期战略？

IIkka：事实上这种思维是在芬兰这片土地上自然诞生的。我们的国家非常小，周边的国家也不大。这些市场实在太小，我们没得选择。所以唯一可行的策略就是一开始就采取国际化战略。这是我们这些小国公司自然的选择，也演变成了我们的优势。几乎每家初创公司都是这种情况。事实上我认为，如果您来自美国或中国这样的大市场，而您的本地市场很大，那么应该先关注国内市场，然后再考虑国际市场。

Parsa：你们成功打入了一些被西方游戏公司和IP商视为“墓地市场”(里面的出不来，外面的进不去的市场，游戏邦注）的国家，比如日本、韩国以及你提到的中国。你有什么经验可以分享？这不是件容易的事，但我认为Supercell是一个很好的研究案例。

IIkka：我认为最重要的一条建议是，尽管这些市场与我们熟悉的市场差异很大，提供本地化服务迎合当地消费者固然很重要，但要恰到好处，不要为了与当地公司竞争把本地化服务做过了头。很早之前就有人告诉我，不要改变你的产品或游戏的灵魂。你的游戏应该是它自己的样子。为它感到骄傲，不要把它看作是缺陷和弱点，把它看作力量的源泉。这会使它最终显得与众不同。我们对中、日、韩等东方市场的策略是忠于游戏的精髓，对与之相关的一切进行本地化。真正照顾好每一个细节，无论它多渺小。因此我们花了很多精力确保文本翻译足够地道，营销方式为当地所接受。当我们在市场上推广游戏时，保持Supercell的品牌特点很重要，同时我们希望向消费者展示品牌的地方特色。显然，我们使用当地语言提供出色的客户服务以及任何本地化涉及到的事。但也许我们的做法与众不同之处在于，我们仍然为游戏的来源感到骄傲，它是与众不同的，但我们把这当成一种优势而不是劣势。

Parsa：你们做到了这一切，同时还把公司规模控制在250个人，真是太了不起了。许多游戏公司的员工数量都膨胀到了一两千人。那么，如果你现在创办一家游戏公司，相比于2011年你们转投手游市场的时候，如今的用户获取成本比从前任何时候都高，分销更为艰难。你能为如今的创业者提供什么建议？或者说如果今天让你重新创建Supercell，你会怎么做？

IIkka：我会做几件事。首先，我会组建最优秀的团队，正如Supercell所做的。第二，我会制作一些与众不同的东西，市场上不存在的产品。别看当前的排行榜，别拘泥于过去。不要去想已经成功的事物，超前思考，大胆地冒险，做一些前人没做过的东西。

Parsa：管理Supercell这样高速发展的公司，最困难的是什么？你们经历过多个高速发展阶段，期间最困难的是什么？

IIkka：我认为最难的事是忠于核心价值观。对我们来说，最重要的价值观之一就是保持小规模，保持独立和责任并重的文化。这是一种与众不同的工作方式。并且我们还要在高速增长阶段保持专注，也就是100%专注于游戏，我们首先是游戏公司，游戏是我们的DNA。因此我们必须克制自己，拒绝突然涌现的机会诱惑，专注于为玩家创造好的游戏体验。

Parsa：今天新闻报道了很多关于软银（Softbank）的消息。几年前，软银是你们的投资者之一，如今是腾讯。你能谈谈与这两家公司合作的情况，以及你们之前的关系吗？

IIkka：与两家公司的合作体验很类似。两家合作公司的共同之处在于，他们真正信任自己投资的人。我们最开始与他们合作，正是因为他们认同我们的愿景，更重要的是，认同我们的文化。他们在交易前就公开表示，对我们来说最重要的是保持独立性。软银、腾讯都是如此。他们理解我们文化的价值，理解独立对我们来说的重要性。当然，腾讯很棒的一点是他们总是非常乐意为我们提供建议和帮助。

Parsa：你认为Supercell在未来5-10年间会发展到什么程度？你对公司更大的规划是什么？

IIkka：我们创建Supercell的初衷是希望它汇聚最好的游戏团队、最优秀的人才，创造好的游戏。我心中所想的是如何实现这个目标，如何让Supercell的团队变得更好，如何为他们创造更好的环境，使他们专注于创造最好的游戏？这是我所关注的。并且我相信，如果全公司一起努力，并且我们能一直保持幸运，我们变有机会实现最终目标，即创造出能够让人们年复一年玩耍的游戏。这些游戏会被人们永远记住，成为游戏历史的一部分，甚至是更广义的流行文化历史的一部分。当然，我们离这个目标还很远，但这是我的梦想。正如我所说的，我们一直以来仰望的目标是任天堂。我玩着他们的游戏长大。我记得小时候打《超级马里奥》，而数十年后，上个星期我和我儿子一起玩《马里奥赛车》。如果Supercell也能发行这样的游戏该多棒啊。

Parsa：您组建起了经久不衰的品牌和公司，真的非常了不起。祝愿你们在今后的发展中一切顺利，蒸蒸日上。非常感谢您今天参加我们的节目，我们下次再见。

IIkka：谢谢你Parsa，我很开心来到这里。